在企服领域，SaaS以迅猛的速度，正在挤占甚至吃掉企业软件的市场。那么中国SAAS企业踩过什么坑?经营好一个SAAS需要怎么样的组织与运营逻辑?看完易族智汇javashop为您编辑整理的您就会明白了，欢迎阅读，仅供参考。

中国SAAS企业踩过什么坑？

　　中国众多投资人在投资的时候，都是会去参考美国的领域和标的，比如先看看美国的哪些通用SaaS领域先跑起来了，美国哪些ToB领域的公司最后IPO了等等。

　　但按这种思路投的企业做到大成功的并不多。

　　中国企服市场中，创业团队通常遇到的第一个坑就是什么都想做，标准化、定制化两边都想占，还有就是盲目地追求美国SaaS的模式，一心想把标准化做得特别好，这就是第一个大坑。

　　第二个坑就是企业把自己限定住了，把自己限定在软件服务商，而不是把自己定位成企业服务公司。

　　具体来说，企业如果觉得自己是个软件公司，会过分聚焦在卖软件、做产品上。但在中国有时候光卖软件并不能解决客户的实际问题。

　　所以，在中国市场，SaaS厂商或其他企业服务厂商只需帮助客户解决问题即可。

　　除外，不把自己定位成软件公司的SaaS企业，有时还需要提供软硬件一体的解决方案，需求比较明显的有工业互联网、医疗设备、车联网、线下零售等领域，甚至要做到即插即用。

　　值得一提的是，这样的企业也有自己的一套估值逻辑：就是把SaaS、一次性收入和硬件收入按照比例拿出来进行倍数折算，最后再加起来。

　　不难看出，企业如果把自己定位成是企业服务公司，就不必须把自己变成一个纯软件公司，如果把自己定位成一个纯软件公司而过分纠结完美的收入模式，很多时候就“轴”进去了。

　　当然，需要强调地是，不是每个领域的SaaS公司都需要提供硬件，例如CRM、HR管理、协同办公这些。

经营好一个SAAS需要怎么样的组织与运营逻辑？

　　目前，大部分SaaS公司的组织形态，还都是企业软件的组织形式，只不过加了一个客户成功部门而已。

　　以软件组织形式去经营SaaS，几乎不可能成功。实际上，SaaS创业过程中的大部分“坑”，都是由此产生的。

　　举例子：

　　产品：

　　一个服务产品和一个软件产品的设计，基本是不同的两个专业。市面上所谓的B端产品经理，与SaaS的服务产品经理的能力模型，有较大的差别。

　　SaaS产品经理首要能力，是对目标用户群体的服务需求敏感;而不是如何把软件做出来。能力模型的错配，是产生nomarketneed的失败根源。

　　市场：

　　经典的市场营销理论是4P。即产品(Product)、价格(Price)、促销(Promotion)和渠道(Place)。

　　如果你试着把Product换成Service，你会发现整个营销逻辑都不再成立，比如定价、渠道。

　　服务：

　　虽然客户成功(CS)和专业服务(PS)都属于服务，但是两者的目的完全不同。前者是帮助用户达成业务目标绩效;后者的目的是把交付做好。

　　总之，传统软件组织已经不适用于SaaS企业了。不对的组织形式和错误的运营逻辑，会把SaaS经营带入迷宫。

　　上述就是关于SAAS的内容了，想了解更多详情，可以持续关注易族智汇javashop，有任何问题，欢迎一起探讨。

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